Logo2
Карта сайта


"

Постоянны только перемены

"

=Гераклит, 

500 г. до н. э.=

  • Факторы, влияющие на необходимость изменений;

  • Причины неудач в управлении изменениями;

  • Ключевые принципы управления изменениями;

  • Анализ существующей ситуации в компании. Определение проблемных (в т.ч. потенциально) областей;

  • Анализ возможностей

    компании: кадровых, сбытовых, финансовых, технологических, логистических, производственных и других;

  • Составление/ формулирование/ корректировка планов и задач, необходимых для достижения организацией желаемого состояния;

  • Оценка планов и задач на предмет необходимых ресурсов для их выполнения;

  • Оценка влияющих факторов на внедрение изменений, управление изменениями и оценка степени их влияния;

  • Разработка и внесение в систему планов возможных сценариев в зависимости от влияния внешних факторов;

  • Разработка/ реинжиниринг существующих бизнес-процессов и процедур планирования, управления и отчетности;

  • Подбор (при необходимости) программных средств для эффективного управления и контроля внедряемых изменений.

"

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью

".

=

Эдвардс Деминг=

Управление изменениями

В

современных условиях изменения в организациях различных форм собственности и отраслевой принадлежности приобретают значение, которое трудно переоценить. Необходимость постоянных изменений диктуют следующие факторы:

<area alt="управление изменениями, изменения-23">

Внедрение изменений

и

управление изменениями

в компании, говоря иными словами, давно перешло из области

ВОЗМОЖНОГО

в область

ОБЯЗАТЕЛЬНУЮ

. Систематическая деятельность, направленная на совершенствование форм и методов работы, бизнес-процессов, стратегического и оперативного управления бизнесом, построения взаимоотношений, производственной и распределительной деятельности организации, а также многих других,

становится обязательным условием выживаемости организаций в современных рыночных условиях.

Несмотря на очевидность необходимости изменений и преобразований, большинство инициатив по проведению каких-либо изменений в организации «изнутри» проваливается или не приносит компаниям сколь-либо ощутимых преимуществ. Анализ причин такой «неуспешности» заставил нас попытаться сформулировать

основные причины, которые в различной «комплектации» могут присутствовать в Вашей или любой другой организации:

  • отсутствие понимания в необходимости изменений со стороны владельца бизнеса и/или топ-менеджмента организации,

  • отсутствие должного опыта, квалификации и навыков управления руководителя проекта,

  • невысокий статус инициатора внедрения изменений в организации,

  • односторонний подход к решению проблем,

  • сопротивление изменениям (защита позиций и борьба за ресурсы),

  • излишняя бюрократизация организации и ее зарегулированность,

  • нечеткое определение целей предполагаемых изменений,

  • невозможность команде проекта сосредоточиться на проекте изменений без отвлечений на выполнение основных управленческих функции,

  • отсутствие финансирования и стимулирования проекта.

C нашей точки зрения, наиболее важными причинами неудачных преобразований являются следующие:

  • отсутствие понимания и поддержки со стороны руководителя организации,

  • неразвитая система управления в компании,

  • отсутствие должной квалификации и опыта внедрения подобных изменений,

  • отсутствие правильного видения проблемы, определения приоритетов, планирования и обеспечения «обратной связи» со всеми ключевыми участниками проекта,

  • отсутствие финансирования и мотивации руководителей проекта изменений.

Необходимо также отметить тот факт, что зачастую на успешность внедрения изменений оказывает

влияние сопротивление среды

. 

Сопротивление изменениям представляет из себя определенные сознательные действия или бездействия персонала, направленные на затягивание принятия решений и/или реализации тех или иных действий в области внедрения изменениями. Опыт управления изменениями говорит, что сопротивление изменениям в возникает всегда и это не зависит от внедряемых изменений, будь то внедрение

системы мотивации

, изменение структуры компании или переезд в новый офис. Сопротивление изменениям всегда имеет подсознательное объяснение: изменения всегда связаны с ситуацией неизвестности и потери чего-либо (статуса, времени, денег, новые обязанности и др.).

Сопротивление изменениям может быть активным и пассивным.

  • Активное сопротивление

    может выражаться в стачках, забастовках, бойкотировании или активной критике внедряемых изменений;

  • Пассивное сопротивление

    обычно выражается в выполнении работы по-старому, снижении интенсивности труда, нагнетание негативного психологического климата в коллективе и увольнения персонала. 

Управление изменениями - область деятельности консультантов, к которой обязательно приходится прибегать, занимаясь

антикризисным менеджментом

.

Хорошо понятно, что любые радикальные преобразования, одним из которых является антикризисная деятельность, будут в любом случае предполагать:

*

изменение организационно-штатной структуры,

* 

изменение функциональных обязанностей персонала компании,

* 

изменение системы ценностей внутри организации,

*

изменение системы управления организации,

* 

изменение отношения и порядка управления материальными средствами и их управления,

*

изменение системы мотивации персонала,

* 

изменение служебных отношений между работниками,

* 

изменение внутренней коммуникационной среды,

* 

изменение отношений внутри коллектива,

* 

а также многие другие изменения.

Оставляя без внимания прочие вопросы управления изменениями, остановимся отдельно на рассмотрении типичных проблем, связанных с внедрением изменений.

Наиболее частыми проблемами, возникающими в компаниях, проводящих изменения, являются:

  1. осуществление преобразований заняло гораздо больше времени, чем было запланировано;

2) в процессе внедрения изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;


3) координация деятельности не всегда была достаточно эффективной;


4) возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;


5) обучение и выданные инструкции персоналу оказались не достаточно проработанными и эффективными;


6) факторы, на которые организация повлиять не в состоянии, оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения;

​​​

  1. уровень сопротивления изменениям со стороны персонала оказался выше расчетного, что потребовало больше времени и усилий.

Сопротивление изменениям

представляет из себя определенные сознательные действия или бездействия персонала, направленные на затягивание принятия решений и/или реализации тех или иных действий в области внедрения изменений. Опыт управления изменениями говорит, что сопротивление изменениям в возникает всегда и это не зависит от внедряемых изменений, будь то внедрение

системы мотивации

, изменение структуры компании или переезд в новый офис. Сопротивление изменениям всегда имеет подсознательное объяснение: изменения всегда связаны с ситуацией неизвестности и потери чего-либо (потеря статуса, потеря времени, потеря денег, появление новых обязанностей и ответственности и др.). 

В качестве уточнения необходимо также отметить, что сопротивление изменениям возникает В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ независимо от того, потенциально ли они благоприятны или неблагоприятны для конкретного работника. Персонал сопротивляется изменениям В ПРИНЦИПЕ.

Анализ причин сопротивления позволил выделить четыре группы причин сопротивления изменениям:

  1. узкособственнические интересы персонала;
  1.  непонимание изменений и недостаток доверия тем, кто внедряет изменения;

3) различия в оценке ситуации (линейный персонал всегда считает, что «все нормально»);

  1. низкий уровень готовности к изменениям персонала компании.

Соответственно, производя разработку плана антикризисных мероприятий и управление им, крайне необходимо опираться на знание принципов управления изменениями, а также ниболее типичных проблем и угроз в отношении внедояемых изменений.

Как правило, опыт неудачных преобразовательных инициатив оставляет свой след в виде заранее негативного, недоверчивого отношения к тем, кто в следующий раз попытается вновь заняться изменениями, что, в свою очередь, приводит к тому, что цели внедрения изменений становятся еще менее достижимыми. Именно по этой причине крайне важно детально продумывать план внедрения изменений и управления им.

Первым реальным шагом в проведении преобразований в организации является принятие принципиального подхода к управлению изменениями. Такой подход способствует целостности организации, открытым и доверительным отношениям при реализации программ преобразований, что особо ценно в трудные времена.

Можно выделить пять ключевых принципов успешного управления изменениями:

<area alt="управление изменениями, изменения-23-2">

Следующим важным шагом необходимо установить

определенную организационную модель управления изменениями

. По сути, это может быть путь от идеи до нового способа работы организации. Для этого необходимо весь процесс управления изменениями разбить на несколько основных этапов, последовательное прохождение которых гарантирует выполнение необходимых мероприятий для успешного проведения изменений:

<area alt="управление изменениями, изменения-23-3">

Три важных правила управления изменениями в компании на основе трех законов Ньютона:

Преодоление естественной инерции в организациях требует постоянного применения сил для продвижения изменений.

Согласно

Первого Закона Ньютона

«

всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не принуждается приложенными силами изменить это состояние

».

Представив, что сама программа изменений организации – это «объект», то как только инициатива по внедрению изменений в организации начинает движение – сразу необходимо начинать думать о том, что будет поддерживать движение программы к поставленной цели. Программа изменений будет нуждаться в силе, чтобы начать движение, а также в движущей силе для того, чтобы перемещаться на каждый новый уровень. Кроме того, важно учитывать естественную инерционность, которая зачастую максимально ослабляет движущие силы проекта изменений, что приводит к задержке программы на одном из этапов. Движущая сила должна быть своевременной и немедленной: потенциальная сила, которая обеспечит стимул в будущем, бесполезна в данный момент. Какова непосредственная сила, которая побудит ваших людей начать движение? Какие силы будут поддерживать их перемещение? Некоторые из таких сил после обсуждения предполагаемых изменений могут перейти на Вашу сторону и оказывать Вам поддержку.

Чем больше инерция или сопротивление изменениям, тем больше сил требуется для внедрения изменений

.

Это реализация

Второго Закона Ньютона

, говорящего, что «

изменение количества движения пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует, и обратно пропорциональна к его массе

».  Если предположить, что «объект» – это люди, работающие в новой организации, то силой является система подбора, мотивации и стимулирования персонала. Соответственно, эта сила и придает объектам движение в правильном направлении. В то же время правило гласит, что чем больше масса (т.е. сопротивление изменению), тем более старательно Вы должны применять инструменты по мотивации и стимулированию нужных действий персонала (т.е. увеличивая силу). Именно поэтому так важно предусмотреть, какие шаги Вы предпримите для утверждения (легитимизации) проводимых изменений и кто персонально будет ответственен за каждую производимую операцию (этап).

Способ воздействия (общения) реализаторов изменений на своих оппонентов (противников) является способом, который последние будут использовать для общения с реализаторами изменений.

Это реализация

Третьего Закона Ньютона

, говорящего, что «

действию всегда есть равное и противоположное противодействие, иначе, взаимодействия двух тел друг на друга между собой равны и направлены в противоположные стороны

». Правило учит тому, что если Вы пытаетесь воздействовать на противников изменений криком, ложью, обманом, унижением, недоверием или апатией, то Вы столкнетесь с криком, ложью, обманом, унижением, недоверием или апатией.

Как мы уже указывали ранее, пожалуй, один из самых проблемных ресурсов организации –

персонал

.

К сожалению, толковых инициативных специалистов, которые в состоянии видеть не только текущую деятельность и которые обладают «диагональным мышлением» - единицы. Их нужно искать, находить, всесторонне помогать и поддерживать. Именно такие специалисты способны развивать Вашу организацию!

Помните: 

девяти из десяти

Ваших сотрудников важна только

«стабильность»

и

«мое сегодня и сейчас»

,

а Ваши цели, планы, возможности, задачи и проблемы их волнуют в самую последнюю очередь! Если это не так – напишите нам и мы искренне порадуемся за то, что есть организации, в которых удалось сделать главное – научиться управлять

сознанием

сотрудников.

В качестве некоего резюме по разделу "Управление изменениями" заметим, что, учитывая законы изменений, принципы управления изменениями и двигаясь поэтапно к намеченным преобразованиям в организации, можно гарантированно достичь поставленных целей. Крайне важно к управлению изменениями относиться как к СИСТЕМЕ и, соответственно, все решения и действия производить СИСТЕМНО, согласовываясь с выработанным ПЛАНОМ изменений.

Компания 

«БизнесХелпер» готова приложить свои знания и опыт для помощи компаниям различной отраслевой направленности в управлении изменениями. Если кроме желания собственника по изменению организации в Вашей организации есть что-то еще, мы готовы Вам помочь в этом весьма и весьма непростом деле.

Понравилась статья? 

Порекомендуйте ее знакомым.

9/10/26, 3:39 AM
Nikolai Lanets
Nikolai Lanets